Offensive dan defensive
Bisnis ketika telah berhasil mencapai skala tertentu membutuhkan pemikiran‐pemikiran dan strategi‐strategi yang jauh lebih matang didalam meraih keberhasilan yang berkelanjutan.Strategi strategi yang diambil tentu saja merupakan langkah pertama yang sangat penting didalam menentukan nasib bisnis tersebut kedepannya. Seperti layaknya sebuah pertandingan sepak bola, peran serta pelatih/manager saat ini menjadi jauh lebih signifikan dibandingkan dengan era 80‐an maupun 90‐an. Ketersediaan sumber daya yang paling berlimpah sekalipun (kumpulan para bintang pemain sepakbola dalam hal ini) tidak akan menjamin keberhasilan sebuah tim didalam meraih kemenangan tanpa didukung strategi yang tepat. Kita bisa melihat bagaimana keberhasilan seorang Guus Hiddink melatih beberapa tim nasional yang hanya memiliki kemampuan teknis terbatas, tetapi dengan strategi‐strategi yang tepat dapat membawa tim‐tim nasional asuhannya kepada tingkat yang lebih tinggi. Kita juga dapat melihat bagaimana sebuah klub sepak bola Eropa ternama yang pada akhir tahun 90‐an mendatangkan para bintang sepakbola dengan menguras keuangan yang sangat besar, namun hasil yang didapatkan tidak jauh berbeda dengan kondisi sebelum didatangkannya para bintang sepakbola sejagat tersebut.
- Strategi‐strategi Offensive
Dua faktor penting yang menentukan keberhasilan sebuah bisnis adalah pasar (yang paling sering dibicarakan adalah kemampuan bersaing) dan produk (baik produk berbentuk fisik maupun produk yang bersifat intangible, jasa).
Penetration Strategy
Kondisi yang terjadi adalah pasar yang memang sudah exist serta produk/jasa yang ditawarkan juga memang sudah exist. Salah satu alasan paling utama dipilihnya strategi penetrasi ini adalah ketika perusahaan tersebut merasakan dan meyakini pasar yang sekarang ini telah exist akan dapat bertumbuh lagi (demand pada pasar existing tersebut akan terus bertambah). Untuk mengantisipasi kondisi tersebut, yang umum dilakukan adalah penambahan jumlah sales force dan intensifikasi promosi. Salah satu contohnya: Persaingan industri telekomunikasi selular di Indonesia. Kita dapat melihat bahwa hampir semua operator selular melakukan intensifikasi promosi baik secara above the line maupun below the line campaign. Hal ini diyakini bahwa pasar selular Indonesia masih akan terus tumbuh, demandnya akan terus meningkat. Produk‐produk utama yang mereka tawarkan bukanlah produk‐produk yang benar‐benar memiliki nilai yang baru, pasar dimana mereka berusaha melakukan penetrasi secara intensif juga adalah pasar yang secara umum sudah mereka kuasai.
Bagaimana menjadi penguasa market share terbesar dalam pasar yang diyakini demandnya masih akan terus meningkat adalah menjadi fokus utama dipilihnya strategi penetrasi pasar ini.
Product development strategy
Kondisi yang terjadi adalah produk/jasa yang ditawarkan baru (dapat berupa penyempurnaan produk yang telah ada, ataupun benar‐benar inovasi baru), namun pasar yang menyerapnya adalah pasar yang existing. Salah satu contohnya: General Motors pada awal 90‐an memasarkan mobil sedan listrik GM yang pertama dengan nama EV1, dengan segala kelebihan dan kekurangannya. Berdasarkan laporan investigatif pada salah satu media, mobil yang seluruhnya digerakkan tenaga listrik ini memang akhirnya ditarik kembali semuanya, namun bukan karena keluhan dari para pelanggan. Hal tersebut terjadi lebih dikarenakan infrastruktur (tempat pengisian listriknya terbatas) dan teknologi baterai yang masih terlalu konvensional pada saat itu serta konflik kepentingan yang cukup besar diantara para produsen otomotif, para produsen minyak dan bahan bakar, serta pemerintah daerah California. Ketika harga minyak dunia menembus USD100/barel, kita dapat
menyaksikan bagaimana produsen‐produsen otomotif dunia kembali berupaya memasarkan mobil yang hemat bahan bakar, hybrid car. Mobil hybrid diyakini dapat menjembatani konflik kepentingan tersebut, karena masih menggunakan bahan bakar fosil. Perbedaannya adalah pada pemanfaatan baterai pada kendaraan yang lebih dioptimalkan. Dari contoh tersebut kita dapat melihat bagaimana produsen berupaya merebut pasar dengan menawarkan produk substitusi (produk yang memiliki nilai lebih) terhadap produk sebelumnya. Pertumbuhan pasar bukanlah menjadi dasar yang utama pada saat dipilihnya Product Development Strategy.
Market Development Strategy
Kondisi yang terjadi dimana produk yang ditawarkan adalah produk existing, tetapi pasar yang menyerapnya adalah pasar yang baru. Salah satu motif utama dipilihnya Market Development Strategy ini adalah potensi keuntungan yang dilewatkan apabila tidak masuk ke emerging markets. Kondisi keuntungan pada pasar yang saat ini dikuasai masih baik, namun growth pada emerging markets terlalu menggoda untuk dilewatkan. Salah satu contohnya: Pabrik‐pabrik otomotif kelas dunia melebarkan sayap mereka ke pasar China ketika perkenomian China membaik yang membuat daya beli rakyatnya juga meningkat. Kondisi tersebut ditambah dengan transportasi umum di China yang belum sebaik negara‐negara maju.Produk‐produk yang ditawarkan tidaklah berbeda dengan produk‐produk yang telah dipasarkan pada pasar‐pasar sebelumnya seperti di Amerika, negaranegara Eropa dan negara‐negara Asia. Pada artikel utama majalah The Economist edisi terakhir, tulisan yang sangat menarik mengenai dipertanyakannya posisi dominan Toyota sebagai produsen
otomotif dunia. Bagaimana pada artikel tersebut disebutkan penjualan VW dan Hyundai secara global meningkat dibandingkan dengan penjualan GM, Honda, dan Toyota belakangan ini. Memang yang menarik dari pasar otomotif China ini adalah Toyota dan Honda tidak mendominasi pasar seperti yang kita rasakan di Indonesia. VW, General Motors, serta Hyundai kelihatannya lebih dominan sampai dengan saat ini dibandingkan Toyota dan Honda. Efek krisis global yang masih terasa tentu saja membuat penjualan dinegara‐negara maju merosot yang mana justru Toyota dan Honda mendominasi. Pasar China sebagai the least loser pada krisis kali ini tentu membawa angin segar bagi VW dan Hyundai. Pada Market Development Strategy adalah sangat penting untuk dapat membaca kondisi yang akan terjadi didalam sebuah pasar. Ketertinggalan didalam menggarap sebuah pasar yang baru dapat membawa kemungkinan ketertinggalan secara total dibandingkan dengan pesaing‐pesaing lainnya.
- Strategi‐strategi Defensive
Setelah kita membicarakan strategi‐strategi offensive, strategi‐strategi defensive juga tidak kalah menariknya. Kondisi‐kondisi yang sangat volatile sekarang ini menuntut kedinamisan dalam me‐review strategi‐strategi yang telah ditentukan. Situasi ekonomi, yang merupakan bagian dari kondisi eksternal dalam SWOT analisis, dapat berubah arah dengan cepat. Pandangan‐pandang makro semacam itu dapat kita bawa kepada tingkatan yang lebih mikro. Apakah lanskap kondisi persaingan dalam sebuah industri akan tetap selamanya? Mari kita ambil dua contoh lanskap industri yang telah berubah secara radikal dalam 10 tahun terakhir ini. Yang pertama, industri penerbangan komersial. Industri yang tadinya diyakini adalah industri padat modal dan hanya bergerak pada segmen pasar premium, ternyata berubah secara total ketika RyanAir dan easyJet mampu merombaknya. Komisi penjualan tiket kepada agen‐agen perjalanan dipangkas habis dengan memanfaatkan teknologi internet. Biaya‐biaya pendaratan yang tinggi pada bandara‐bandara udara kelas satu dipangkas secara signifikan dengan memakai bandara‐bandara udara kelas dua yang jaraknya masih dapat ditoleransi para konsumen. Pemberian kenyamanan seperti makanan juga dipangkas habis.Contoh berikutnya adalah industri wine yang kental dengan tradisi untuk memperoleh wine premium. Saat ini, perkebunan wine tidak hanya terletak dibenua Eropa atau Prancis tepatnya. Australia, USA, Chili, Afrika Selatan, China, India, Maroko, dan Bali sudah banyak terdapat perkebunan wine. Walaupun para pecinta fanatik wine tradisional mengatakan bahwa produksi masal wine sangat buruk hasilnya, “memproduksi wine layaknya Coca‐Cola”, toh lebih banyak konsumen ternyata tidak mengeluh dengan hasil wine yang diproduksi dengan basis teknologi
tersebut. Proses yang menggunakan gentong‐gentong yang terbuat dari serbuk oaks jelas lebih murah dibandingkan penggunaan gentong‐gentong dengan kayu gelondongan asli oaks. Penggunaanm sistem freezer juga lebih memberikan kepastian dibandingkan penantian akan musim dingin dalam memproduksi ice wine. Masih banyak inovasi‐inovasi yang telah dilakukan didalam bidang proses produksi untuk industri wine saat ini. Dengan pemanfaatan aplikasi teknologi terkini, produksi wine tentu saja meningkat pesat, bahkan saat ini total hasil produksi wine Eropa ternyata kurang dari setengah total produksi wine secara global. Sekali lagi lanskap persaingan telah berubah.
